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被称为“乡土Zara”的海澜之家如何绝地逢生?
作者:hjq 来源: 阅读次数:769次 发布日期:2018年1月08日

 上次分析了太平鸟,这次看看海澜之家。太平鸟的经营模式跟国内大多服装企业类似,即以直营店和加盟店为主,通过门店订货、补货、销售进行运营。而海澜之家的经营模式很特别--加盟店所有权和经营权分离,即加盟商拥有门店所有权但不参与日常运营,也不承担存货风险,而门店的运营管理全部由海澜之家全面负责。

      过去5年,国内服装企业大多死伤惨重,海澜之家能够维持多年净利润增速为正已经实属不易。作为国内市值最大的服装上市企业,目前市盈率低于15倍,可见市场对其未来成长的悲观预期较重,在这种情况下,只要它有迹象开始好转,就值得我们深入研究一番,毕竟这是机会。

      海澜之家被称为“乡土Zara”,公司也宣称一直在学习Zara的经营模式,Zara无疑是服装行业的领袖:母公司Inditex2016年净利润已经超过1700亿人民币,净利润超过200亿人民币,单店净利润320万。因此,我们先聊聊Zara的历史和经营模式显得很有必要。

      一、Zara:成功之道

      Zara的创始人是奥尔特加·高纳,他的第一份工作是在西班牙拉科鲁尼亚一家衬衣厂做商店跑差,然后在1963年创立了Confecciones,生产家居服类产品。1975年,奥尔特加·高纳在拉科鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家Zara服装店,定位是“价格适中的中档时装商店”。要知道,当时的服装厂商要设计出时尚潮流服装来吸引消费者是非常依赖知名设计师的,因此企业一般遵循自上而下的生产流程,效率低、成本高,进而导致前沿时尚潮流的服装价格较高。因而Zara在当时的定位就是创新颠覆。

      那Zara是如何始终保持“前沿时尚+中档价位”的?这一张图就可以说明:

      (1)Zara的经营模式是SPA(SpecialityRetailer of Private Label Apparel),即“自有品牌服饰专营商店”,是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式(是“全程参与”而不一定是“全部拥有”)。这种模式跟全球化趋势刚好相反,像耐克这类国外知名品牌,除了控制品牌和设计外,其他环节都已经参与到全球化分工上。但是就是Zara这种非全球化的经营策略造就了一个服装帝国和世界首富。我对ZaraSPA模式的理解是:新零售的鼻祖。

      (2)为了保持“前沿时尚”,Zara的做法是紧跟时尚但不创造时尚,而且这个时尚是消费者喜欢的时尚、是应季的时尚。Zara的商品企划人员和设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档品牌发布会,从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感,捕捉新一轮流行的款式动向。此外,Zara还有专人到咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、时尚杂志、大学校园等地方和场所,观察影视明星、街头艺人、大街行人的穿着,分析其中的流行元素和服装细节,通过收集这些信息,及时了解消费者的爱好和流行生活方式。收集到所有流行信息后,由设计师和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的设计团队会共同定出可行的设计方案。

      (3)Zara最为可贵的运营特点是组织的扁平化和高效的双反馈。公司总部所有的设计师和生产部、销售部、市场推广部、样衣部一起工作,这样可以保证产品样式、成本和需求情况可以快速完成和反馈;公司所有的销售记录都是同步汇报,店铺内所出售服装的详细资料都会在同一时间反馈到总部,这样不仅可以及时补货和发新货,总部的有关部门还可以利用这些数据分析畅销和滞销产品的款式、花色、尺码等特征,在企划和设计新款服装时做参考。

      为了同时做到快时尚和低成本,对时尚需求的精准把握和适当供应、最大化消除流程中的浪费是这类服装企业长期生存的根基,为了实现对需求的精准把握和快速反应,需要采用信息技术把组织流程连接起来。Zara早在1976年就买了第一台电脑,用它来分析发生于工厂、零售和消费者需求之间的信息;1990年,公司进行了大量投资,并与日本丰田汽车合作,在工厂中安装实施了丰田的“即时生产系统”。利用这些信息系统,Zara就可以实现更小规模的初次订货和更频繁的快速补货,零售店就可以减少预测失误和库存风险。(近几年国内的服装企业大部分都是倒在对需求把握不准、库存过多的问题上。)

      (4)最后,在消费者触达和体验上,Zara的策略也是与众不同,它非常善于把钱花在最核心的地方。Zara用于广告、时装展示会等方面的支出费用很少,这部分营销的钱花在了跟消费者直接接触最多的门店展示上。Zara的门店都是开在繁华地段并占有大面积,公司每隔3、4年就会对老店进行翻新以保持时尚感和新鲜度。为了让门店营业员懂得如何对店内商品进行组合陈列来保持新鲜感,公司很舍得对员工进行投入和大量培训。

      一个把目标和定位落实到极致的企业,它的优势一定是非常明显的。Zara的产品从设计理念到产品上架的时间大约是10-15天,而其他服装企业一般都要1-2个月以上;每年设计的服装款式接近40000款新,投放市场12000~20000款,其他服装企业很少超过10000款;存货周转每年可以达到12次,其他公司一般不超过5次;顾客年均光顾次数可以达到17次,行业平均是3-4次。

      二、海澜之家:类SPA模式

      海澜之家虽然在学习Zara的SPA模式,但是从目前看仍有不少差距。海澜之家目前在门店销售和产品供应方面有独特的模式,类似SPA的变异版,经营效果总体上比较好。

      海澜之家的独特模式

      1)所有权和经营权分离的门店模式

      海澜之家2017年半年报披露的公司门店总数是5491 家,其中“海澜之家”品牌 4376 家,“爱居兔”品牌 827 家,其他品牌 288 家,其中,加盟店占比超过90%。

      公司与加盟商之间采取的是所有权和经营权分离的模式,即加盟店的所有权属于加盟商,但他们没有门店的具体管理权,所有门店的内部管理由海澜之家全面负责,包括加盟店管理人员和营业人员的招聘、培训、录用、解聘和管理,服装产品的铺货、补货和应季换货等具体运营,也就是说海澜之家实际控制了销售渠道。

      海澜之家与加盟商之间的销售结算采用的是委托代销模式,公司拥有商品的所有权,加盟商不承担存货滞销风险,商品实现最终销售后,加盟店与海澜之家根据协议约定结算公司的营业收入。这种模式因为加盟商交付了巨量保证金,这部分金额是以长期应付款余额存在的,导致了海澜之家的资产负债率明显高于同行业上市公司;此外,由于加盟商的商品在最终结算前都以海澜之家的库存形式存在,所以也导致公司存货余额明显高于同行。从目前的营运结果看,较高的资产负债率和存货余额主要是特有的商业模式造成的,跟产品竞争力关系不大,存货大幅跌价的风险也较小。

      2)零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式

      在采购供应环节,海澜之家没有自己的生产工厂,主要采取零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式。零售导向的赊购模式指的是,除在货物入库时先付小部分(一般不超过30%)的货款外,其余货款的支付以零售为导向,结合货物实际销售情况,逐月与供应商结算。

      在联合开发模式下,海澜之家拥有产品设计的主导权,但是又鼓励供应商参与设计,把供应商的设计能力与其业绩直接挂钩,在确定新产品款式后,海澜之家优先将该款产品交由提供该款设计的供应商生产,只有在该供应商的生产能力不能满足采购量需要时才会将该款产品交给其他供应商生产。同时,海澜之家与供应商签订附“滞销商品可退货”条款的采购合同,产品设计不符合市场需求则可能会出现滞销,滞销商品退回给供应商,这其中的一部分将由海澜之家的子公司海一家进行二次采购作为过季商品销售。

      目前海澜之家拥有超过200家供应商、数千人的设计团队,每年设计的服装款式数万款,设计能力在行业内具有很强的竞争力。这种采购供应模式减少了海澜之家采购环节的资金占用,使得公司经营性现金流量远高于同行业上市公司。

      因此,针对有些媒体对海澜之家存货占总资产比例过高的担忧报道,主要原因是海澜之家采用了轻资产模式运营,资产构成主要为货币资金、存货和固定资产。由于海澜之家没有生产环节,门店开设以加盟模式为主,所以固定资产投资规模与同行业相比相对较小,又由于海澜之家在销售环节采用代销模式,应收账款金额极小,所以导致总资产规模较小,存货占总资产的比例就显得偏高。

      从过去几年的发展来看,海澜之家的独特经营模式确实为公司的大规模扩展带来了正面作用。但是不管模式多么创新和独特,服装企业的长期成长还是要依靠对需求的精准把握和供应的及时反应。而海澜之家最大的问题在于没有能够对需求的变迁及时作出反应的机制,因为服装行业的每个年龄段的消费者人群是随着时间而变化的,他们的审美喜好有不同的特点,企业必须跟随消费者需求的改变。

      三、新零售能否助力绝地逢生?

      服装业的新零售是什么?

      个人观点是,Zara的经营模式本质上跟新零售的核心没有多大区别,即对需求精准把握并及时供应。按照百度的定义,新零售指的是企业通过运用互联网大数据、人工智能等新技术,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

      但是不管形式怎么变,新零售的核心还是围绕着如何更好的满足和服务消费者需求。

      从目前新零售的变革趋势看,拥有大量线下客流量、生产流通与销售过程一体化的企业更容易获得成功,因为现在线上流量获取成本越来越贵,流量入口正从线上向线下转移,纯互联网企业获取大量线下流量需要的时间会很长,所以把线下企业的数据和流程在线化、智能化是实现新零售的捷径,这也是为什么阿里巴巴、京东这类互联网电商巨头要不断收购实体零售店的原因,也是高瓴资本收购百丽鞋业的主要考虑因素。

      海澜之家目前并不符合新零售变革趋势的条件,只能算有一小半,因为海澜之家拥有接近5500家门店,加盟商的经营权由公司控制,所以在销售端进行改造升级问题不大,但是在供应端,公司合作的200多家供应商怎样合理地接入这个生态圈是有难度的。

      海澜之家近几年的营收和净利润增速一直在下滑,市场投资者也给出了相应的悲观预期,之所以在这个时点提醒大家注意这家公司,是因为在市场悲观之下看到了一点转机的希望:一是公司的产品设计正在改进;二是公司在今年天猫双11男装品牌中取得销售第一名;三是马云参观海澜之家总部后,天猫即与公司签署新零售战略合作。在这种悲观预期下,只要公司连续多个季度业绩增速回升,那么出现戴维斯双击的概率就很大。

      按照我自己的理解,服装企业未来要绝地逢生并成为世界级的大企业,就应该用好各种互联网生态下的流量红利,把大数据和科技充分应用到消费者发现、消费者触达和消费者服务中去,采用科技把从第一线的销售店员跟总部连接起来,在运营层面以大数据和科技为基础进行管理、决策和分析。虽然现在海澜之家距离这个要求还有些差距,但是在国内服装企业中,它是比较有可能成功的公司之一,值得大家长期跟踪研究。

(信息收集:服装人才网
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